Un fenomen interesant pe piața muncii, care pare să capete amploare în ultimii ani, este migrația tinerilor talentați dinspre companii mici-medii (câteva zeci sau câteva sute de angajați) către… generic vorbind, “corporații” (companii multinaționale, cu mii de angajați worldwide).

Există, desigur, și o sumedenie de explicații pentru acest trend, o bună parte din acestea focusate în jurul argumentului financiar. Tinerii migrează – se spune – de la companii mici către companii mari în baza siguranței financiare pe care acestea din urmă o oferă, avantaj competitiv pe care companiile mici nu-l pot contracara eficient.

Rezultatul acestor migrații profesionale (care reprezintă, în fapt, simpla competiție a companiilor pentru oameni), este că în întreaga piață a muncii apare îngrijorare și incertitudine, pentru toți participanții scenei profesionale: Companiile mici încep să își depășească bugetele, încercând să egaleze forța financiară a companiilor mari, ofertând salarii care sunt greu sustenabile, iar când strategia aceasta își arată efectele secundare, apar nemulțumiri ale acționarilor și managementului și implicit schimbarea politicii sau adoptarea unor politici mai prevăzătoare; Companiile mari se întrec în noi și noi politici de management al talentelor, strategie care uneori duce la a încuraja mai degrabă neimplicarea oamenilor în proiectele companiei, oamenii devenind preocupați prioritar de ce primesc, față de ce pot oferi ;   Oamenii pentru care se concurează… “talentele”, ajung prinși cumva la mijloc, într-o continuă dilemă despre dacă se găsesc sau nu la locul potrivit, sau în jobul potrivit… având în vedere că există atât de multe alte opțiuni! Și mai ales având în vedere că iarba pare mereu mai verde în partea cealaltă...

Rezultatele acestei competiții, din care nimeni, oameni sau companii, nu iese câștigător pentru prea multă vreme? Jobul de recrutare devine semnificativ mai dificil. Loializarea oamenilor devine semnificativ mai dificilă. Leadership-ul devine semnificativ mai dificil.

Ce putem face?

În afară, desigur, de a mări în continuare ofertele financiare și de a inventa noi politici de management al talentelor?

Putem schimba paradigma relațiilor profesionale, încă din timpul recrutării și imediat după, în perioada de inducție a noilor colegi. Cum? Hiring for motivation and coaching for skills!

Hiring for Motivation

Primul pas ar fi să încetăm să mărim ofertele financiare și să încetăm să inventăm noi politici de management al talentelor, pentru că tocmai aceste strategii sunt cele care aduc în prim plan, și pentru companii, și pentru oameni, aspectele financiare. Încercând să tot plusăm pe ofertă, nu doar că generăm pentru companie presiunea acelor bugete suplimentare, dar îi dezorientăm și pe oameni, pentru că îi încurajăm să se concentreze pe motivația financiară!

Iar pasul următor este să ne reamintim că scopul oricărui job este un efort comun către niște rezultate pe care și le propune compania, ai cărei reprezentanți suntem, și în numele căreia recrutăm. Și să începem să ne selectăm noii colegi verificându-i, la interviu, în ceea ce privește motivația lor pentru jobul oferit, în plus față de a le verifica rezultatele înscrise în cv! Este vorba despre a schimba focusul dialogului de recrutare către intențiile persoanei viitor coleg, intenții peste care, dacă sunt aliniate cu interesele companiei, putem construi ulterior variate motivații non-financiare.

Aceleași intenții ale persoanei viitor coleg, dacă le ignorăm, și nu sunt aliniate cu interesele companiei, vor deveni evidente noului coleg destul de repede, după ce ajunge în firmă, moment din care va și începe, probabil, să proiecteze așteptări privind acele compensații financiare, din moment ce jobul oricum nu este prea potrivit cu el, ca persoană.

Cv-ul unei persoane oferă informații despre trecutul acesteia, nu și despre ce intenționează persoana să facă, dacă îi oferim jobul. Astfel că o abordare diferită față de a chestiona experiența și cv-ul este de a întreba cum intenționează să arate candidatul la noi în echipă, acele atitudini, valori, abilități, pe care noi, ca și companie, le valorizăm și căutăm la viitorii colegi. Nu cum a făcut în trecut, ci cum le-ar face, pentru noi, în viitor!

Să întrebăm Cum ai face…? În loc de Cum ai făcut, până acum…?. Desigur, un exemplu din trecutul candidatului poate fi relevant privind abilitățile. Dar răspunsul la întebarea despre viitor și despre ce ar vrea să facă este și mai relevant, privind motivația. Și oricât de contraintuitiv ar suna, abilitățile sunt mai ușor de gestionat managerial, decât motivația.

Exemplele date sunt aliniate cu cele 4 tipuri de culturi organizaționale (adhocrație, clan, piață, ierarhie) cercetate de Kim Cameron și Robert Quinn, bazându-se pe cadranul valorilor concurente (https://www.goodreads.com/book/show/9083253-diagnosing-and-changing-organizational-culture). Pornind de la setul de valori ale liderului companiei, de la stilul de leadership preferat și de la tipul de rezultate pe care compania le dorește se pot dezvolta teste și întrebări specifice care să verifice obiectiv, pragmatic, compatibilitatea motivației oricărei persoane cu motivația necesară în companie.

Ce rezolvăm astfel, prin "Hiring for Motivation"?

Ne creștem șansele de a recruta persoane care au motivația adecvată stilului nostru de leadership și valorilor noastre organizaționale. Implicit, ne creștem șansele de a aplica, eficient, ulterior, motivație non-financiară acestor colegi, pentru că i-am recrutat, de la început, compatibili cu identitatea noastră reală de companie. Pentru a păstra motivația aceasta și a o valorifica, ulterior, aliniat cu obiectivele companiei, mai avem de desfășurat leadership eficient după ce recrutăm. Iar despre această a doua parte a soluției, Coach for skills, voi vorbi în articolul următor!

Coaching for Skills… coming next!

“I'm not upset that you lied to me, I'm upset that from now on I can't believe you.”
~Friedrich Nietzsche

Încrederea este una dintre relațiile de bază în orice grup. Fie că discutăm despre grupurile din viața personală, despre echipele cu care lucrăm, sau despre parteneriatele 1-la-1 în care alegem să intrăm, încrederea este unul din ingredientele sine-qua-non care fac posibile relațiile, colaborările, schimburile de informații și idei, lucrul în comun pentru obținerea unor rezultate. 

De aceea este important să înțelegem ce presupune, sub aspect obiectiv și subiectiv, relația de încredere. Fie că suntem sau nu conștienți de încrederea pe care o acordăm, și de încrederea care ne este acordată, toate relațiile în care participăm sunt, în diferite forme, relații de încredere. Conștientizarea încrederii, ca și parte a oricărei relații, este o calitate pe care o dobândim prin exercițiu. În același timp, succesul relațiilor de încredere în care ne implicăm depinde nu doar de abilitățile noastre de a conștientiza și primi, respectiv oferi, autentic și conștient, încredere, ci și de abilitățile persoanelor cărora le oferim sau de la care primim, încredere, de a primi și oferi, în mod conștient, încredere.

Dar, ce este încrederea?

Încrederea este o relație de angajament. Încrederea se consumă în prezent, cu scopul de a genera beneficii pentru viitor. Obiectul relației de încredere îl constituie promisiunea unei persoane (care primește încrederea) de a îndeplini, la un moment ulterior (deseori nespecificat) așteptările unei alte persoane (care acordă încrederea), în baza unui angajament compus din acțiuni ale ambilor.

Există așadar câteva elemente:

• Obiectul relației = așteptările unuia și promisiunea celuilalt
• Durata relației = în prezent, pentru viitor
• Conținutul relației = angajamentul comun de a acționa către viitorul promis

Unde și când apar problemele? De ce se deteriorează unele relații de încredere? De ce se transformă unele relații de încredere în dezamăgiri, trădări, scepticism, negativitate? Față de sine însuși, față de celălalt, față de grupul în care s-a născut încrederea, sau, la modul extrem, față de viață în general?

Răspunsul pe scurt, bazat pe experiența concretă a mai multor relații de încredere solidă a căror încheiere am observat-o, uneori în timp real, alteori, retroactiv, deseori din rol de mentor, coach, manager dar și, uneori, din rol de participant direct, de o parte sau de alta a relației de încredere, este: datorită schimbării.

Relațiile de încredere se deteriorează și, mai devreme sau mai târziu, se încheie, deoarece realitatea relației se schimbă, în ritm mai alert decât poate relația să se adapteze schimbărilor. Ce înseamnă că realitatea relației se schimbă? Cine și ce se schimbă, de fapt? Fie unul din participanți, fie ambii, fie contextul comun, fie contextul fiecăruia.

Ce era adevărat, valid și autentic la începutul relației nu rămâne valabil la nesfârșit. Și rareori participanții au timpul, priceperea și curajul de a actualiza angajamentul care face obiectul relației, înainte ca relația să devină atât de diferită, în prezent, față de ceea ce este dispus, interesat sau capabil să facă participantul care invocă schimbarea, pentru celălalt, și pentru adaptarea relației noilor condiții.

Să vedem câteva exemple.

• După mulți ani de căsătorie, unul din soți dorește separarea, pentru motive care erau acolo de la început, doar că, la început, a ales să le ignore.

Cum se traduce această situație, sub aspectul încrederii? O posibilă traducere este că, demult, la început, soțul care acum spune că nu mai sunt acceptabile acele aspecte, a ales, probabil, să îi acorde încredere celuilalt, privind rezolvarea acelor aspecte, în timp. Timpul însă a trecut și acele aspecte au rămas acolo sau, mă rog, nu s-au modificat suficient pentru așteptările celuilalt. Soțul nemulțumit, care aduce în discuție separarea, afirmă, în fapt, că pentru el, în prezent, acele aspecte nu mai sunt acceptabile. Greșește el? Este incompatibilă această afirmație cu faptul că, pentru toți acei ani, a ales să acorde acea încredere? Not really. 

Soțul părăsit răspunde, în acest caz, prin a se simți trădat, surprins fiind de schimbarea partenerului: "Dacă atâta vreme a fost în regulă, așa, acum vrei să ne despărțim, pentru acest aspect? Nu mă așteptam ca tu să... Tu te-ai schimbat. Este vina ta, eu îmi vedeam liniștit de viața noastră comună."

A cui este responsabilitatea pentru destrămarea relației, pentru încrederea trădată? Cine este răspunzător, cel care invocă schimbarea, sau cel care invocă suprinderea față de schimbarea celuilalt? Desigur, responsabilitatea este împărțită. Și responsabilitatea, față de relație, este a fiecăruia, pentru partea lui. Niciunul nu a avut suficientă grijă de relație încât să o schimbe, în paralel cu schimbarea realității percepute de fiecare. 

• Un angajat considerat de către manageri valoros, competent și dedicat companiei anunță, pe neașteptate, că își dorește un parcurs profesional cu totul diferit decât are acum, și că, subsecvent, pleacă din firmă/din țară/din profesia curentă. Managerii sunt surprinși, colegii de profesie sunt surprinși, și nici chiar angajatul în sine nu are o argumentație logică a imposibilității pe care o declară de a își continua angajamentul profesional curent.

Cum se traduce această situație, sub aspectul încrederii? O posibilă traducere este că, demult, la începutul colaborării, când angajatul a demonstrat primele abilități (poate chiar junior fiind), managerii au ales să îi acorde acestuia încredere, sub aspectul rezultatelor pe care angajatul le poate genera companiei. Fișa postului de atunci, de la început, angajatul probabil a îndeplinit-o cu brio, ceea ce a dus, desigur, la schimbarea acesteia (schimbarea contextului relației), schimbare pe care, o vreme, angajatul a integrat-o în angajamentul său. 

O dată cu trecerea timpului, contextul profesional s-a schimbat. Poate managerii de la început s-au schimbat (în relația de încredere între firmă și angajat, deci, s-au diversificat participanții), poate firma a crescut și asteptările față de angajat au crescut, poate că angajatul a pierdut, pe drum, legătura cu misiunea și viziunea companiei, sau poate că angajatul nu a fost niciodată aliniat cu misiunea și viziunea companiei. Oricare ar fi fost cauzele, angajamentul în sine a devenit, treptat, incompatibil, cu angajatul, cu firma, sau cu ambii.

A cui este responsabilitatea pentru încheierea relației profesionale, care totuși a înregistrat niște rezultate, în timp? Cine răspunde pentru efectele anunțului neașteptat al angajatului de a ieși din angajament? Desigur, atât compania, cât și angajatul. Scăderea în motivarea angajatului s-ar fi putut vedea, probabil, în diferite situații, dacă firma ar fi manifestat preocupare pentru reevaluarea angajamentului. În egală măsură, angajatul ar fi putut semnala firmei de la primele dăți în care s-a observat desprins de misiune și de viziune, pentru a solicita o soluție.

După ce am explorat două exemple, unul din zona personală, unul din cea profesională, te invit să parcurgi pașii următori de Self-coaching, pentru a-ți evalua, în prezent, relațiile de încredere, astfel încât să devii mai conștient de rolul pe care ți-l asumi tu, rolul pe care ți-l acordă alții, și astfel încât să reușești, pe viitor, mai eficient, să eviți a te găsi la unul din capetele negativate ale unei relații de încredere ajunse la sfârșit.    

Să începem! 

1. Cum îți formulezi așteptările, în relațiile în care alegi să acorzi încredere?

Formularea așteptărilor este importantă, deoarece determină în mod direct calitatea promisiunilor pe care le poți primi de îndeplinire a acestor așteptări.

Cât de clare sunt așteptările pe care le ai? Cât de clar reușești să le formulezi? Ce criterii obiective atașezi așteptărilor subiective? Altfel spus, cum te asiguri că interlocutorul aude exact ce reprezintă pentru tine așteptările despre care discuți?

Tip: A ne exprima cu precizie punctele de vedere este o abordare considerată, de obicei, directă, în mediul de afaceri, și, descurajată, uneori, mai ales în medii organizaționale orientate către subtilitate și diplomație, medii în care se promovează comunicarea ambiguă, ambivalentă, care să permită, ulterior, reinterpretarea afirmațiilor și a angajamentelor. Indiferent însă de mediul în care lucrăm, a ne exprima cu precizie așteptările, mai ales la începutul unei relații și, pe parcurs, la momentele de reevaluare, ne salvează, ulterior, de efectele inerente ale mesajului neînțeles, neînțelegere care funcționează și împotriva noastră, mai ales dacă am contribuit voluntar la crearea neînțelegerii, prin comunicare imprecisă a așteptărilor. 

2. Cum verifici autenticitatea promisiunii celuilalt, în relațiile în care alegi să acorzi încredere?

Așteptările și promisiunea constituie obiectul relației. După ce te-ai asigurat că îți exprim cu suficientă claritate așteptările, pasul următor este să verifici calitatea promisiunii în care alegi să ai încredere.

Partenerul știe, vrea și poate, să îndeplinească respectiva promisiune? În ce măsură promisiunea este realistă, realizabilă, și în ce măsură promisiunea e interesantă, datorită entuziasmului și motivației aparente a partenerului? Cum verifici credibilitatea partenerului? Cum verifici credibilitatea promisiunii?

Tip: Calitatea promisiunii depinde nu doar de conținutul promisiunii, ci și de persoana partenerului. Există persoane charismatice, extroverte, bune povestitoare, și care ar putea, teoretic, să convingă pe oricine de orice, oricând, fără a avea în mod necesar abilitățile necesare susținerii promisiunilor pe care le fac. Întocmai cum există persoane cu capabilități limitate în a se vinde pe ele însele, fără însă a le lipsi abilitățile necesare susținerii promisiunilor pe care le fac.

3. Cum îți asumi durata relațiilor de încredere?

Poate că oricine își dorește relații autentice, care să dureze pentru totdeauna, și să constituie povești de happily ever after. Totuși, există puține lucruri frumoase care durează pentru totdeauna, sau... mult. Cu cât devii mai realist privind durata relațiilor tale, cu atât îți crești șansele de a nu fi surpins de efectul puternic al timpului, asupra ta, a partenerului, și a relației.

Care este momentul viitor la care partenerul ar trebui să fi reușit deja îndeplinirea promisiunii? Cum procedezi dacă acel moment viitor apare, și promisiunea nu este îndeplinită? Câtă deschidere ai către a-ți asuma potențialul sfârșit al relației, dacă soliciți rezultatele pentru care ai acordat încredere, și partenerul îți invocă o neînțelegere, o responsabilitate a ta, sau o justificare de orice fel, care explică de ce nu a reușit să îndeplinească partea lui de angajament?

Tip: A defini limite de timp pentru relații care ne plac și pentru care nu găsim, neapărat, o necesitate a limitelor, poate părea negativist, destructiv sau antimotivațional. Totuși, a defini aceste limite cu acordul partenerului, și cu conștientizarea comună, asumată, a necesității respectivelor termene, pentru misiunea mai mare (a fiecăruia din parteneri și a contextului în care are loc relația), va avea, în cazul cel mai nefericit, măcar efectul definirii unor plase de siguranță, dacă, într-adevăr, relația nu produce rezultatele promise și pentru care s-a acordat încrederea.

4. Cum verifici capacitatea de a-și asuma angajamente a persoanei căreia alegi să îi acorzi încredere?

Oamenii intră rareori în relații de încredere, cu intenția de a trăda sau de a nu-și onora promisiunile. Însă, ce înseamnă pentru fiecare persoană o promisiune, onorarea unei promisiuni, circumstanțele atenuante, scuzele și justificările care, conform lor, îi derogă de asumarea responsabilității, așa cum au declarat-o, toate acestea dau naștere unor posibilități ample în care lucrurile pot merge diferit față de ce se promite la început și pe parcurs.

Care este nivelul de maturitate și responsabilitate al persoanei în care alegi să ai încredere? Ce rezultate, capacități, abilități obiective ale persoanei, îți sugerează că persoana înțelege angajamentul, în toată întinderea lui, poate și vrea să facă ceea ce este necesar, pentru a-și îndeplini partea lor de angajament? Cum reacționează partenerul la greșelile proprii? Cum își asumă termenele pentru promisiunile făcute? Cum reacționează partenerul când îi soliciți să răspundă pentru ceva ce și-a asumat, și nu a funcționat conform așteptărilor? Cât de abil este partenerul în a-și construi justificări și scuze, în loc de asumări, și soluții viitoare?

Tip: Într-o relație de încredere funcțională, explicațiile și schimbarea angajamentului sunt firești. A înțelege și a accepta explicațiile partenerului este înțelept, câtă vreme relația continuă către viitor și către soluții, și câtă vreme promisiunile neîndeplinite din variate motive acceptabile dată fiind relația sunt asumate și îndeplinite în viitor. Dacă, însă, teritoriul angajamentelor nerespectate devine un teritoriu în care o parte prezintă noi și noi justificări, iar cealaltă găsește noi și noi moduri de a accepta justificările, poate că este momentul ca partenerul care acordă încrederea să reevalueze utilitatea angajamentului curent, pentru așteptările sale.

În concluzie, o relație de încredere este un lucru frumos, care se regăsește în componența tuturor relațiilor de succes, fie ele personale sau profesionale. Ca orice lucru bun, o relație de încredere nu se întreține de la sine, necesită grijă, atenție și implicare continuă, a ambilor parteneri. Reușita relațiilor de încredere ale fiecăruia din noi depinde, întotdeauna, de noi și de partenerii cărora alegem să le acordăm încredere. Să medităm, deci, mai atent, de fiecare dată când alegem să acordăm cuiva încredere. Doar pentru că noi putem, nu înseamnă că și ei pot. Și dacă noi putem, atunci cu siguranță merităm să ne alegem corect partenerii!

Luarea deciziilor este una din temele frecvente în coaching-ul executiv. Derivată din probleme de management al timpului, al priorităților, al stress-ului, al carierei, al echilibrului viață personală-viață profesională, sau dintr-o multitudine de alte probleme, tema îmbunătățirii abilităților personale de a lua decizii mai bune, mai rapide, mai eficiente, apare frecvent pe lista de obiective a managerilor, astfel că vă invit să parcurgeți checklist-ul următor de self-coaching, pentru a afla cum stați voi la acest capitol!

Exercițiul poate fi interesant de parcurs de unul singur, sau cu ajutorul unei persoane cu care ai o relație suficient de deschisă, cât să-ți permiți să discuți cu onestitate despre acele situații provocatoare, sub aspectul deciziilor. Dacă alegi să discuți cu o persoană față de care ești curent interesat în a menține sau construi o anumită imagine, profesională, probabil că vei eșua în a identifica acele decizii pe care chiar ai nevoie să le îmbunătățești, pentru că vei fi mai degrabă preocupat de păstrarea imaginii decât de rezolvarea în sine a problemei deciziilor J.

Să începem!

1. Care sunt tipurile de decizii pe care le iei cu dificultate?

Poate fi de folos a-ți nota câteva din situațiile frecvente în care îți este dificil să decizi. Sunt situații de lucru individual sau de echipă? În ce fel de activități apar aceste situații? Cum ai descrie una sau două situații concrete, în care te-ai întâlnit cu obstacole în procesul decizional?

A lua o decizie înseamnă, în principiu, a stabili că vor fi făcute anumite acțiuni, în anumite condiții, de anumite persoane. Tu poți fi decidentul (sau, altfel zis, ar putea să fie treaba ta să iei decizia) atunci când ai un interes legitim referitor la situația în care este necesară decizia. Atenție, însă, a putea fi decidentul nu implică, obligatoriu, că ar și trebui să fii decidentul! Poți avea dificultăți în a lua deciziile pe care ar trebui să le iei, la fel cum poți avea dificultăți în a lua decizii pe care nu ar trebui să le iei. De ce? Din variate motive!  

Tip: a avea dificultăți în a lua unele decizii este o problemă cu care toți oamenii, manageri sau nu, se confruntă. Nu toți oamenii, desigur, admit acest fapt. Ceea ce nu îl face mai puțin adevărat! A separa, din sfera deciziilor pe care le luăm sau nu le luăm, pe acelea care chiar sunt responsabilitatea noastră, de acelea care nu sunt, poate fi un prim pas, simplificator, în misiunea de a deveni mai buni decision-makeri.

2. Cum se manifestă dificultatea în luarea acestor decizii?

Care sunt acțiunile conexe deciziei care îți par dificile? Cum te descurci cu analiza argumentelor pro și contra deciziei? Dar cu argumentele care susțin alte opțiuni, alte decizii? Cum abordezi situațiile complexe, în care decizia ta impactează alte decizii, ale tale și ale altora? Cum gestionezi incertitudinea efectelor deciziei?

Tip: multe din acțiunile pe care le facem, atunci când, de fapt, avem dificultăți în a lua o decizie, sunt activități de ecranare, prin care încercăm, inconștient, să amânăm momentul deciziei, tocmai din nesiguranța acesteia, sau să diminuăm importanța deciziei, pentru a ne elibera de stress-ul aferent posibilității de a decide greșit, pentru a minimiza teama de eșec. Identificarea acestor acțiuni, prin care ne ascundem de decizie, ne ajută în a le înțelege și înlocui, treptat, cu alte acțiuni, mai puțin blocante. 

3. Care sunt angajamentele pe care, de fapt, ți le-ai asuma, prin respectivele decizii?

Dacă faci exercițiul de creativitate de a-ți imagina decizia dificilă, deja luată… care sunt angajamentele și responsabilitățile, pe care ți le asumai, prin decizie? Ce urmează să faceți, ce urmează să încetați să faci, tu și cei impactați de decizie, acum, că decizia este luată? Care este nivelul de confort pe care îl percepi față de aceste angajamente?

Tip: Procesul decizional în sine reprezintă, rareori, problema reală care îți creează dificultăți în luarea deciziei. Asumarea angajamentelor pe care le implică decizia reprezintă, de fapt, dificultatea în luarea deciziei! Nu decizia în sine îți generează disconfort și nesiguranță, ci responsabilitățile și angajamentele pe care ți le asumi, prin decizie, îți generează disconfortul și nesiguranța. Îmbunătățirea abilității de a lua decizii începe, deci, de la îmbunătățirea abilității de asumare de angajamente și responsabilități.

4. Cum stai la capitolul asumării de angajamente și responsabilități?

Despre responsabilitate și angajament, am scris în trecut.

Cum ai descrie, în contextul deciziilor pe care le analizezi, stilul tău, în baza matricii de responsabilitate și angajament? Mai degrabă orientat către acțiune, sau către inacțiune? Mai degrabă orientat către locus extern de control, sau către locus intern? În ce măsură ți se potrivesc caracteristicile comportamentelor specifice stilului pe care l-ați identificat, în situațiile în care îți este dificil să decizi? Care stil de abordare față de responsabilitate crezi că te-ar ajuta, mai degrabă, în deciziile care acum îți par dificile?

Tip: Asumarea responsabilității și a angajamentelor este, în sine, un subiect de dezvoltare personală amplu, care afectează nu doar abilitatea de a lua decizii, ci și multe alte abilități. Te consideri “afraid of commitment”? Felicitări! Ai rezolvat deja problema luării deciziilor, și soluția constă în a-ți rezolva, la nivel personal, abilitatea de a-ți asuma responsabilități și angajamente!

5. Ce deschidere ai către corectarea unui angajament deja asumat?

Cum procedezi atunci când îți dați seama că ai greșit când ai luat o decizie? Ce reprezintă, pentru tine, procesul de corectare a unei decizii? Cum te impactează, pe viitor, pentru situații similare, faptul că știi deja că ai luat o decizie greșită în trecut, în același tip de situație? Schimbi decizia sau abordarea, în situația prezentă, sau pur și simplu eviți, în prezent, situații similare, sau procedezi în vreun alt mod?

Tip: Deciziile corecte sau greșite sunt preferabile indeciziei, sau deciziei de a aștepta, deoarece câtă vreme o decizie corectă este ceea ce îți dorești, iar o decizie greșită îți permite să înțelegi că ai greșit, și, subsecvent, să corectezi, lipsa unei decizii te blochează.

Poate fi tentant să crezi că vei decide mâine, săptămâna viitoare, sau altcândva, dar dacă motivul pentru care amâni nu este unul asumat, ci este simplă evitare a angajamentului, ceea ce obții este că pierzi oportunitatea. O decizie neluată azi este o decizie pe care nu o iei niciodată. Aceeași decizie, luată mâine, este altă decizie. Până mâine, oamenii, contextul, se pot schimba. Chiar și tu te poți schimba, până mâine!

"Aș face atât de multe alte lucruri, dacă nu aș fi așa stresat."

"Mi-ar plăcea să am o sănătate mai bună, dar sunt prea obosit/ă seara, pentru a mă apuca de sport."

"Aș vrea să petrec mai mult timp alături de cei dragi, dar obligațiile profesionale nu-mi permit."

"Aș vrea să încep o relație, dar nu am timp."

"M-am îngrășat și nu mă simt bine, dar nu am energie să mă țin de o dietă."

"Îmi doresc un week-end doar pentru mine, din păcate nu reușesc să rezolv tot ce se așteaptă, din jur, de la mine, nu apuc să plec."

- sunt doar câteva din răspunsurile frecvente pe care le aud la întrebarea: "Ce mai faci?"

Explorând în amănunt stările de fapt pe care le descriu persoanele din exemplele anterioare, reiese foarte repede un element comun: supraaglomerarea, care se manifestă prin:

Prea multe lucruri de făcut în paralel Termene strânse Dificultate în a delega (nu avem cui, sau necesită mai mult timp și efort a delega decât a rezolva noi) Grad mare de incertitudine (rezultatele task-urilor noastre îi afectează și pe alții, în moduri pe care le putem cu dificultate estima, sau controla) Solicitări care continuă să apară, din extern (de la manageri, colegi, prieteni, familie, etc), mai rapid decât reușim să le abordăm/rezolvăm.

 Toți acești factori externi de presiune, combinați, la nivel personal, cu factori de presiune internă, cum ar fi:

• Simțul responsabilității față de rezultatele și acțiunile noastre
• Convingerea că trebuie să facem toate aceste lucruri, că nu ne putem deroga de niciunele dintre ele, că am dezamăgi pe X și pe Y, sau chiar pe noi înșine, dacă nu ne-am îndeplini toate responsabilitățile 
• Așteptarea sau teama - deseori nejustificate - că pot fi consecințe grave, dacă nu rezolvăm corect task-urile pe care le avem: la job, față de partenerul de viață, față de familie, față de prieteni, față de cercurile sociale în care trăim, față de societate, în general
• Părerea (sau, mai degrabă, senzația) că, dacă eșuăm, nu vom reuși să gestionăm consecințele eșecului
• Determinarea de a ne descurca singuri, fără a căuta, la rândul nostru, ajutor pentru unele din probleme, acolo unde există ajutor de specialitate, competent și eficient

generează acele răspunsuri pe care le-am parafrazat la început, răspunsuri care, de altfel, sunt oneste și reflectă cu grad mare de realism conceptul de stress, ca stil de viață, concept la care aderă - mai mult sau mai puțin conștient - multe persoane de succes din jurul nostru, poate chiar și tu însuți!

Stress-ul ca stil de viață este problematic, pe termen scurt, mediu și lung. Ce ne ajută să trecem cu vederea acest fapt este tocmai adeziunea pe care... deja ne-am dat-o pentru acest stil de viață. Credem, cu onestitate, că nu se poate altfel, că prețul succesului este tocmai acesta: stress-ul. Și că a schimba orice în stilul nostru de viață este dificil și riscant, pentru că... avem deja de făcut prea multe, unde să mai găsim loc pentru a schimba, pentru a începe să facem ceva diferit, ceva care să elimine din stress, ceva care să ne conducă mai degrabă către o zonă de echilibru?

Soluția este a elimina, în loc de a adăuga, responsabilități. A ne simplifica, în loc de a ne complica, viața. A renunța la ce nu aduce valoare, în loc de a începe noi lucruri, care să le repare pe cele pe care deja le facem, ineficient, cu consum prea mare de timp și de energie.

În istoria umanității, soluția simplificării a fost aplicată în numeroase ocazii, într-o varietate de domenii socio-economice. Unul din domeniile recente în care observăm aplicat acest principiu (deși nu suficient de des cât ar trebui, probabil) este medicina preventivă: "Via negativa", în locul "Via positiva"*. Dacă mergi la medic prezentând simptomele unei boli, medicul te sfătuiește, întâi, să încerci să renunți la obiceiurile care generează boala ale cărei simptome le prezinți, abia apoi, dacă nu funcționează suficient de rapid sau de eficient această abordare preventivă, medicul îți recomandă să iei medicamente pentru a rezolva.

În acest mod, renunțând, în timp util, la obiceiurile care pot cauza boala (fumat, consum de alcool, mâncat necontrolat/nesănătos/nedietetic, etc), îți acorzi șansa de a nu avea de tratat, pe viitor, consecințele acestor obiceiuri, când efectele lor s-au produs deja, iar tu ești deja afectat de o boală pentru care, la acest moment, ești obligat să iei medicamente, să parcurgi proceduri, pentru vindecare, varianta renunțării la "nevinovatele" obiceiuri (care, cumulate, în timp, au generat boala), nemaifiindu-ți accesibilă.

Cum se aplică "via negativa", în locul "via positiva", dacă scopul nostru este de a ne îmbunătăți viața, de a ne schimba stilul de viață bazat pe stress cu un stil de viață bazat pe echilibru? Iată câteva exemple:

Și dacă, citind situațiile de mai sus, și propunerile mele de a elimina din ceea ce faci deja, pentru a-ți simplifica viața, în loc să ți-o complici și mai mult, ai gândit, măcar o dată: "Da, sigur, asta NU este aplicabil la mine, pentru că... și pentru că... și pentru că...", te invit:

• să renunți la următoarele 5 minute, în care ai da curs gândului anterior, încercând să găsești argumentele cele mai convingătoare ("via negativa")
• să parcurgi următorul exercițiu de self-coaching ("via positiva")

1. Care este primul lucru care îți vine în minte, la care, dacă ai renunța, pe termen scurt, te-ai destresa, relaxa, chiar bucura, un pic?
2. La ce ai putea renunța, dintre activitățile planificate pentru mâine?
3. Ce ai vrea să nu mai faci, dintre activitățile planificate pentru săptămâna curentă?
4. Cu ce ai înlocui oricare dintre activitățile identificate anterior, dacă ai decide să nu le mai faci?
5. La ce activitate, din cele pe care le faci de obicei sau din obișnuință, ți-ar plăcea să renunți? 

 *Expresiile "via positiva" și "via negativa" provin din limba latină, și au fost folosite inițial pentru a desemna două abordări diferite ale spiritualității (mai precis, ale descrierii ideii de divinitate), abordarea afirmativă ("via positiva"), constând în descrierea tuturor atributelor divinității și abordarea negativă ("via negativa"), constând în descrierea a ce nu este divinitatea.

În cartea Antifragile, Nassim Nicholas Taleb extinde sfera semantică a celor două noțiuni, ca reprezentări metaforice ale principiilor adăugării și eliminării, sens în care au fost utilizate și în articolul curent.